专访中傲集团创始人陈起峰

让更多药店的采购成本比百强连锁还低

缔造医药渠道新零售典范

今年站在风口的“新零售"概念正在把触角伸向医药零售业的神经末梢---中小型药店(药店规模在30个以内的连锁、单体药店)。中傲就一直将目标锁定在国内超过60万家以上的中小型药店。中傲在赋能医药零售的进程中，更大程度地加强医药零售的商业能力。助力零售药店升级、优化产品体系。目前中傲直供的药店超过4万家，在全国能够直接链接药店数量超过这个数字的还没有，而这个数字在中傲每年以40%的速度快速增加。慢慢我们会发现中傲最核心的，将是数据，对这4万个药店在采购共性、采购偏好、地域差异等方面的数据分析，为药店健康、快速发展提供有力的数据支撑。

但倍受关注的医药界的"新零售"企业近况如何?业态优势是否得到适当延展?战略方向是否发生转变，又指向哪里?带着种种疑惑，我们近日对中傲集团创始人兼董事长进行了专访。探究一下，快速增长的背后，医药新零售的布局与判断。

中傲集团成立于2007年，今年刚好十年，前7年都没有出过安徽省，都在为做一个全国性的平台夯实基础。现有销售人员200余人，后勤人员100余人，年销售额数亿。并且年复合增长达到80%以上，目前已经成为行业内品牌直供的典范。在很多药店的心中，非药品的供应商较药品供应商来说，往往是- -些小规模的企业。的确，在全国来说，非药品的供应商往往都是以地级市及周边市场为主的小公司，这样确实很难有大的发展，抗风险能力弱，只能说是安得一隅。但大健康市场是一个万亿级的市场，肯定会涌现出几个年销售额超过百亿的巨头。

让更多药店的采购成本比百强连锁还低

中傲集团自成立之初就定位服务于单体药店及小型连锁药店(门店数量在30个以内)，这些药店的总规模占零售药店的80%以上的份额。让更多药店的采购成本比百强连锁还低，这是我们在这十年来一直做的一件事情。 百强药店各种费用较多、结款方式较苛刻，一定情况增加了供应商的成本，同时供应商也会适度提高供价。连锁有连锁的优势，中小药店自身的优势也很大，包括灵活性、管理费用低、经营者的积极性更高等方面大大优于连锁药店。相比其他药店，与中傲合作的药店的毛利普遍较其他药店高5%--15%。

推进医药工业由3.0向4.0升级

如果说最原始的药店上门采购是1.0的话，那么由各地区代理经销再向药店供货则为2.0,品牌直供为3.0。1.0时代药店负责人自已去医药公司开单并自已取回，那个年代医药产能严重不足。2.0时代分散各地的区域代理通过物流发货或者由代理商开车送货上门，这个时代供给相对过剩。3.0时代由品牌企业全国设仓，并利用社会化协同的快递体系实现配送支付一条龙，这个时代产品同质化严重，利用大数据给上下游企业提供合理化建议将显得尤为重要，谁的数据量越大谁的话语权越重，已经由IT时代过度到DT(大数据)时代了。可以想象医药工业4.0将会更加高效，品牌商将会借助自建平台,实现订单全程自动流转。货物从下单到收货仅需要8- -24小时。中傲集团正在由医药工业3.0向4.0过渡，引领大健康行业快速、高效的发展。

品牌直供商业模式成为后医药时代的趋势

为什么品牌直供商业模式会成为后医药时代的趋势，其-重构人货场，传统的区域代理环节太多、效率太低、成本太高。一半的成本都花在销售过程中:二是技术和模式的创新，带来了场地和人工成本优势;三是数据驱动，掌握大量线下的行为化数据，为开启药品新零售重新赋能;四是渠道扁平化可让零售终端获取更高的利润，为商业变现提供更多的可能。17年的6月份中傲集团在央视投了一系列的广告，助力旗下核
心品牌'资坊堂"、“海利医生"的知名度提升,后期也会不间断的增加品牌的宣传，包括邀请明星代言、硬广、软广的投放等。借助央视的广告的推进，中傲集团加快了在新市场的拓展，17年拓展了江西、山东、湖南等省，并在当年跃居各省非药品前两名。

品牌直供的优势体现在高效率

“我们一直在讨论我们的竞争对手是渠道商还是品牌商，因为中傲同时肩负着品牌商和渠道商的角色，而这在医药这个行业又有严格的界线；品牌商苦于没有精力和人员开拓渠道，渠道商又由于体量和专业的限制仅仅专注于成品销售。最终我们发现真正的对手不应是从企业的角色着手，而是大健康产品市场占有率比我们高的企业。类似修正、葵花、仁和等等一些巨头药企，他们将会在最后的决斗场上等我们。我认为新零售业态下，不管是快消品，还是药品，都是围绕提高产品周转效率，减少产品流转次数，去除层层加价的商业模式，才是零售的质。"陈起峰告诉记者。

传统区域代理商主要存在几大痛点: 1、产品可控性较弱，由于从品牌商手里拿到什么产品就卖什么产品，没有办法按照最前线零售药店的要求去改进、提高产品。2、效率低，由于环节多、链条长，商品流通周转率极低。3、价格高，价格高是由于代理体质引起的，一是由于产品种类少，销售人员单人产出少,为了留住销售人员，不得不提高给销售经理的提成点。二是在品牌商已经加了30%--50%的基础.上,还要再加30%--50%，挤压了终端环节应有的利润。4、规模效应，由于区域代理商所辐射的区域都不大，所以整体体量也小，不仅在人员职位分配还是物流成本方面，做不到靠规模降低运营成本。

过去几年，中傲重构生态链的各个链条，最大化解决行业痛点。一方面集团旗下有物流运输板块，在货量很大的情况下，可以大幅降低运营成本，并带来时效的快速提升。另一方面，提高产品周转率，降低库存，现在我们每天的出入库这么大的情况下，我们的库存周转控制在30天左右。同时我们也建议我们的下游客户也不需要备太多库存。

逆势快速崛起

中傲自主品牌“资坊堂"、“海利医生"的销售额占到集团总销售额的80%左右，也是中傲最核心的竞争力，大家可以发现中傲的OEM供应商都是某-个细分领域最专业的供应商。比如:海利医生牌电子血压计与东阿阿胶的供应商是同一家(深圳家康科技有限公司)，海利医生甘油等系列消字号产品与小葵花的部分产品是同一个供应商(兴化市宝中宝化妆品有限公司)，资坊堂芦荟软胶囊与修正的部分产品是同一个供应商(广州亿超生物科技有限公司)。正是因为我们没有生产企业，我们才能选择行业中最优秀的企业。这要远比我们自建生产线更高效，而且品质更能得以保证。我们计划在2- 4年内参股10-50家生产企业，组成中傲生态链企业群，让生产企业集中他们的优势及精力做生产，中傲用自己的核心做销售。并在2--4年内在全国完成7个分仓的产业布局,分别如下:华东的合肥仓、华中的武汉仓、华南的广州仓、华北的北京仓、西北的西安仓、西南的成都仓、东北的沈阳仓。现有的合肥仓承接华东的订单处理及全国总仓的功能，现在华东地区95%的订单可实现次日达，合肥仓由最初的500平米的平面仓，扩充到4000平米的高位货架仓，高位货架的利用成倍的提升了库容。华中的武汉仓现有面积2000平米，计划在明年扩充到5000平米，武汉仓是中傲向全国布局的战略仓，集团从上到下都非常重视，华中的整体医药供给较华东低效很多，这给了中傲很好的机遇。相信通过2年左右的时间，中傲会带动整个华中地区的医药流通效率。通过这次采访，我们对中傲有了新的认识。相信万亿级的大健康市场，一定会涌现更多的类似中傲这样的品牌直供的企业,让医药流通渠道更扁平、更高效，同时能给消费者带来真正的实惠及健康。